Tun wir die Dinge richtig oder tun wir die richtigen Dinge? Und wie entscheiden wir, was die richtigen Dinge sind?
Abstract: Im Folgenden soll vor diesem Hintergrund versucht werden, dass Thema Inklusion mit Organisationen skizzenhaft zu verknüpfen. Die Kernthese ist dabei, dass Inklusion keine einzelne Maßnahme ist sondern – zwingend - Ausdruck einer spezifischen - und zwar inklusiven - Organisationskultur. Um Organisationskulturen in Richtung Inklusion zu transformieren, bedarf es dringend eines systematischen organisationalen Lernens in den Einrichtungen der Versorgung. Anderenfalls wird Inklusion zum reinen Alibi, das keine nachhaltigen Wirkungen entfalten kann. Diese These wird am Beispiel der Sozialpsychiatrie in Mecklenburg-Vorpommern diskutiert und illustriert.
Schlüsselwörter: Inklusion, organisationales Lernen, Sozialpsychiatrie
Inhaltsverzeichnis
Die sozialpsychiatrische Auseinandersetzung mit dem Thema Inklusion hat gegenwärtig scheinbar an Schwung verloren. Die angekündigte Reform der Eingliederungshilfe ist aus der Ebene der Sozialministerkonferenz (ASMK) auch 2012 deutlich ins Stocken geraten und angesichts der bevorstehenden Bundestagswahlen dürfte auch mittelfristig ein Bundesteilhabegesetz (mit den erwarteten Inklusions-„Anreizen“) nicht zu erwarten sein. Kein Wunder also, dass auch auf fachlicher Ebene eine zunehmende Skepsis zu beobachten ist: Inklusion gilt hier als semantisch entkerntes Sprachgerüst, das zwar aus Opportunitätsgründen gepflegt werden muss, aber im Diskurs zu diffus besetzt ist, um nachhaltige Impulse zur Umstrukturierung des Hilfesystems zu setzen.
Die etwas zynische Prognose, dass das Inklusionsthema als modisches Wortgestöber bald vorüber ist und die gewohnte Praxis - wie immer die auch aussehen mag - wieder zu ihrem Recht kommt, ist jedoch trügerisch. Es gibt – für die Vertreter des Inklusionsgedankens - keinen Grund den Blues anzustimmen. Zwei Gründe sprechen dagegen:
1. Inklusion ist über die UN Behindertenrechtskonvention juristisch verankert. Inklusion ist keine Frage der Moralität, sondern positives Recht. Der zivilisatorische Fortschritt ist dabei immens. Das Fremde hat einen Eigenwert, der menschenrechtlich geschützt ist. Im Falle von „Menschen mit Behinderungen“ meint dies, dass der klassische Behinderungsbegriff, der seinerseits Zugriffe und Anpassungsdruck aus „fürsorglichen“ Motiven zuließ und legitimierte, durch die UN-Konvention als soziale Konstruktion entlarvt wurde. Menschen mit Behinderungen sind Bürger erster Klasse wie alle anderen auch. Es sind auch nicht die Beeinträchtigungen, die begrenzen sondern die Umstände / Menschen, die die Begrenzungen in den gesellschaftlichen Systemen erst konstituieren. Die Bringschuld für soziale Einbindung liegt nicht (allein!?) bei den Betroffenen, sondern bei der Mehrheitsgesellschaft, die sich den Belangen der Menschen mit Behinderungen öffnen muss. Der Gedanke ist nicht neu in der Welt, neu jedoch ist die rechtliche Qualität mit dem entsprechenden Verpflichtungscharakter.
2. In der aktuellen Debatte um Armut in Deutschland wird deutlich, dass Exklusion in Deutschland ein perfides Massenphänomen geworden ist. Folgt man empirischen Analysen, dann sind rund 15% der Menschen in Deutschland - als Folge von Langzeitarbeitslosigkeit oder prekären Beschäftigungsverhältnissen - von Armut betroffen und damit direkt oder indirekt von zentralen gesellschaftlichen Teilhabechancen an Arbeit, Bildung, Kultur, Sport, Gesundheit etc. ausgeschlossen (vgl. Schneider et al 2012). Dass diese Form der Exklusion gerade auch seelisch beeinträchtigten Menschen droht, zeigen alle Erfahrungen der Praxis. Man kann - und muss - diese Situation moralisch skandalisieren. Aber auch ohne Moral wird es - gerade im Kontext des z.T. eklatanten Versagens der Funktionseliten in Banken, Wirtschaft, Presse und Politik – ungemütlich. Wie viel Ungleichheit – oder um im Sprachgebrauch zu bleiben – wie viel Exklusion kann eine Gesellschaft auf Dauer verkraften, ohne dass ihre Bindungskraft gesprengt wird? Man muss dabei nicht gleich die braunen Gespenster beschwören, die mit Hilfe eines kleinbürgerlichen Habitus die Stammtische der Republik besetzen. Griechenland hat ja (wenn man die Situation dort nicht nur als Finanzkrise interpretiert, sondern in erster Linie als Eskalation einer lang schwelenden politischen Krise!) gezeigt, was passiert, wenn das Vertrauen der Bevölkerung in die Regierenden verkümmert ist und notwendige Loyalitäten nur noch durch schuldenfinanzierte Geschenke an diverse Klientengruppen erzeugt werden kann. Es ist kaum von der Hand zu weisen, dass ein nachhaltiger Vertrauensschwund in breiten Teilen der Bevölkerung Dynamiken erzeugen kann, die politisch und im Sinne einer offenen Gesellschaft kaum noch kontrollierbar sind. Im Eigeninteresse der Politik, Verwaltung und Wirtschaft ist es deshalb angeraten, das Thema der Inklusion nicht als „Gedöns“ und /oder als Kostenfaktor zu denunzieren, sondern es als systemrelevant (!) ernst zu nehmen und beherzt voranzutreiben.
An der gegenwärtigen Misere in Sachen Inklusion ist allerdings die (Fach-)Öffentlichkeit nicht ganz unschuldig. Im Kontext Inklusion sind viele Fragen offen. Es gibt m.W. derzeit keine in sich schlüssige Theorie der Inklusion, die auf die Praxis hinunter gebrochen werden kann. Das mag damit zusammenhängen, dass der Begriff „Inklusion“ aus den sozialpolitischen und bürgerrechtsorientierten Vorstellungen skandinavischer und angloamerikanischer Länder übernommen und „eingedeutscht“ worden ist. In der fachlichen Diskussion der Sozialarbeitswissenschaft und Sonderpädagogik wirkt er dadurch nach wie vor etwas schillernd und heimatlos. Theoretische Bezüge zur deutschen Soziologie gäbe es an prominenter Stelle, und zwar zur strukturfunktionalistischen Theorie von Niklas Luhmann. „Inklusion“ und „Exklusion“ sind dort gängige Vokabeln zur Beschreibung sozialer Systeme. Aber die Theorie in Gänze wirkt nun doch reichlich elitär (was de facto erst mal nicht gegen sie spricht) und gilt für die Praxis zunächst als sperrig. Allerdings hat sie nicht die ethischen und anthropologischen Implikationen, die eine einfache Kompatibilität mit der stark bürgerrechtsgeprägten Inklusionsdebatte erlauben würde.
Schaut man sich jedoch die Ergebnisse der gegenwärtigen Diskussionen an, dann treten folgende Konturen zunehmend klarer hervor:
Es mag trivial klingen, trotzdem sei es vermerkt: Inklusion hat primär eine normative und erst dann eine operative Dimension. Der normative Gehalt wird durch die UN Konvention und der rechtlichen Stärkung der Menschen mit Beeinträchtigungen abgebildet. Dahinter steckt der rechtliche Anspruch an die Menschen einer zivilen Gesellschaft, Vielfalt auszuhalten und dem Fremden (im Verhalten, im Können, im Aussehen…) seine eigene Dignität, seine eigene Autonomie zuzugestehen, und zwar ohne es mit Hilfe von Diagnosen und dichotomen Zuschreibungen zu kolonialisieren. Inklusion gewinnt dort deshalb an Prägnanz, weil die Autonomie des Menschen - allen akademischen Spekulationen zum Trotz - nicht anders als in sozialen Bezügen gedacht werden kann. Ob man via UN Konvention ein solches Menschenbild verordnen kann, bleibt natürlich fraglich. Überhaupt haftet der Inklusion - wie im übrigen jedem Menschenrecht - ein utopisches Moment an. So sprach Habermas unlängst von Menschenrechten als Ausdruck „realistischer Utopien“ (vgl. Habermas 2011). Aber das entwertet den Ansatz nicht, solange damit ein Prozess der Reflexion und Auseinandersetzung initiiert bzw. fortgesetzt wird, der sich fest in der Gesellschaft verankern kann.
Die operative Dimension zeigt sich – etwa in der sozialpsychiatrischen Versorgungsstruktur - zunächst in der konsequenten Umsetzung der personenzentrierten und lebensfeldorientierten Hilfen. Erfreulich ist dabei, dass die Reformbewegungen der Psychiatrie hier schon zentrale Aspekte der Inklusion vorweggenommen hat (vgl. Steinhart 2012). So konnten sich bundesweit bereits Strukturen herausbilden, die - in regional variierender Ausprägung - über Hilfeplankonferenzen, über die Ambulantisierung, über Budgetlösungen etc. wesentliche Aspekte einer inklusiv orientierten Arbeit gewährleisten. Bei einer Fortentwicklung muss aber - wenn man inklusiven Ansprüchen folgt - diese klientenorientierten Arbeit ergänzt werden, und zwar um ein Aufgabenprofil, das auch die Förderung der Anschlussfähigkeit sozialer Systeme einschließt. Sozialpsychiatrische Praxis ist somit nicht nur personenzentriert am „Menschen“ (idealerweise als Assistenz bei den biographischen Übergängen und Statuspassagen) sondern darüber hinaus - oder zukünftig eher noch mehr! - ein Dienstleister der lokalen Arbeitgeber, Verwaltungen, Vereine etc., um ihnen bei der Öffnung ihrer Organisationen für Menschen mit Behinderungen behilflich zu sein: Netzwerke knüpfen, Verbindungen herstellen, Aufklärung und - zentral für die Sozialpsychiatrie - im Lebensumfeld Vertrauen in jene Menschen stiften, die psychisch beeinträchtigt sind. Sozialpsychiatrische Praxis entwickelt sich somit immer stärker zu einem Katalysator für Inklusion in die anderen umgrenzenden Systeme des Alltags. Indem sie konkrete externe Organisationen dabei begleiten, mit den psychisch beeinträchtigten Menschen und ihren jeweiligen Einschränkungen zurechtzukommen: Wie lassen sich reale Arbeitsbedingungen in den Unternehmen vor Ort so arrangieren und gestalten, dass Menschen mit Beeinträchtigungen dort Zugang finden? Wie lassen sich Vereine barrierefrei (auch und vor allem in mentaler Hinsicht) gestalten, so dass sich dort auch Menschen mit Depressionen aufgehoben fühlen? Wie gibt man Menschen in einem Mehrfamilienhaus Sicherheit, wenn einer der Mieter an Schizophrenie erkrankt ist?
Für die Praxis einer inklusiven Sozialpsychiatrie sind damit zentrale Kompetenz- und Aufgabenparameter beschrieben. Allerdings – und das zeigen auch die Erfahrungen der vergangenen Jahre - verlangen sie Mitarbeitern der Organisationen in der konsequenten Umsetzung einiges ab. So leichtfertig die Vokabel der Inklusion rhetorisch auch daher kommt, in der Praxis kann sie sich als äußerst widerspenstig gebärden. Denn sie zwingt die Mitarbeiter, ihr berufliches Selbstkonzept zu überprüfen und zu hinterfragen. Welchen Stellenwert haben traditionelle Kernmotive beruflichen Handelns in der Sozialarbeit wie etwas das Bedürfnis nach Fürsorge, nach Kontrolle etc… im Kontakt zum Klienten? Welches Menschenbild kommt unterschwellig und tatsächlich im alltäglichen Umgang mit den Nutzern der Organisation zum Tragen? Aber auch in ganz pragmatischer Hinsicht können Verunsicherungen bei den Mitarbeitern programmiert sein: Inklusion verlangt tendenziell eine Auflösung starrer, aber eben sicherer Arbeitsstrukturen. Wenn die Belange des Betroffenen das Handeln bestimmen und nicht institutionelle Erfordernisse, dann bedeutet das auch in letzter Konsequenz eine Flexibilisierung der Arbeitszeiten. Auch das kann unter Umständen als wenig attraktiv erlebt werden und – je nach situativen und familiären Hintergrund - überfordern.
Aber auch das Selbstverständnis sozialpsychiatrischer Einrichtungen wird herausgefordert, sofern es jedenfalls in der bereitwilligen Übernahme der Verantwortung für „Menschen mit Behinderungen“ von der Gesellschaft bestehen sollte. Denn der Erfolg der Einrichtung wird sich im Kontext der Inklusion darin bemessen lassen, wie es ihr gelingt, Verantwortung an die Gesellschaft bzw. an den konkreten sozialen Nahraum zurückzugeben und dort zu belassen.
Wichtig ist aber insgesamt, dass die operative Dimension nicht unabhängig von der normativen Ebene gedacht werden kann. Diese Notwendigkeit zeigt sich besonders, wenn ein weiterer Kerngedanke berücksichtig wird: Inklusion und Exklusion sind an Organisationen wesentlich gebunden. Es sind Organisationen, (Unternehmen, Vereine, Schulen, Universitäten etc...) die darüber entscheiden, wer bei ihnen hinein darf und wer draußen bleiben muss. Und es sind im Gegenzug auch Organisationen, (örtliche / überörtliche Leistungsträger, Krankenkasse, Ärzte, Behindertenhilfe, Sozialpsychiatrie) die mittels Diagnosen über „Bedürftigkeit“ entscheiden und damit, wer welche Unterstützung in welchem Ausmaß bekommt und wer eben nicht. Zudem: Wenn sozialpsychiatrische Praxis mit anderen Systemen enger verzahnt werden muss, dann setzt dies auch die Bereitschaft voraus, sich mit den Bedingungen und den Kulturen anderer Organisationen konstruktiv auseinanderzusetzen. Auf den Punkt gebracht: Inklusion ist der explizite Anspruch der UN-Konvention an gesellschaftliche Organisationen, sich zu verändern. Dies gilt eben auch - wenngleich nicht nur!! - für Organisationen der Sozialpsychiatrie.
Im Folgenden soll vor diesem Hintergrund versucht werden, dass Thema Inklusion mit Organisationen skizzenhaft zu verknüpfen. Im Fokus soll dabei die Organisationen der Sozialpsychiatrie stehen, die - quasi stellvertretend - die Inklusion seelisch beeinträchtigter Menschen vorantreiben sollen. Dabei ist die Kernthese, dass Inklusion keine einzelne Maßnahme ist, sondern – zwingend - Ausdruck einer spezifischen, und zwar inklusiven Organisationskultur. Anderenfalls wird Inklusion zum reinen Alibi, das keine nachhaltigen Wirkungen entfalten kann.
Mit dem Thema der Inklusion verbindet sich die Erwartung, dass auch die sozialpsychiatrischen Organisationen Veränderungsprozesse durchlaufen bzw. (in der Sprache der Organisationsentwicklung) bereit sind zu lernen. Dass Organisationen lernen, mag begrifflich irritieren. Lernen scheint vordergründig ein individuelles Vorgehen zu sein. Gleichwohl aber wird in den gängigen Theorien der Organisationslehre davon ausgegangen, dass das individuelle Lernen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem Wissensbestand akkumuliert, der über seine individuellen Wissensträger hinausgeht. Auch hier gilt also der Grundsatz der Systemtheorie: Das Ganze ist mehr als die Summe ihrer Teile. Gleichwohl ist auch organisationales Lernen auf die einzelnen Mitarbeiter verwiesen: Deren Erfahrungen, deren Problemlösestrategien, deren Erfolg oder Misserfolg tragen in der internen Kommunikationsstruktur zum Aufbau organisationalen Wissens bei, dass sich seinerseits in konkreten organisationsbezogenen Normen, in Stellenbeschreibungen, Leitbildern, Anweisungen und vor allem in den - nach außen - mehr oder minder transparenten Ritualen, Tabus und Routinen verfestigt (vgl. Senge 1996). Vor diesem Hintergrund ist Inklusion nicht allein ein Thema des Managements sozialer Organisationen, sondern auch und vor allem der Mitarbeiter auf den unterschiedlichsten Ebenen.
Ohne in die komplexe Detaildiskussion über organisationales Lernen einzusteigen, seien im Folgenden einige Kerngedanken formuliert.
Ende der 70er Jahre erschien ein Aufsatz von dem amerikanischen Autorenpaar Argyris und Schön, der mittlerweile als Klassiker der Organisationslehre gilt (vgl. Argyris & Schön 1978, 1999) . Die Autoren gingen der komplexen Frage nach, wie sich organisationale Lernprozesse analytisch beschreiben lassen. Dabei unterschieden sie zunächst zwei Lernniveaus: Auf der einen Seite finden sich in Organisationen Lernprozesse, die als sogenannte „single-loop-learnings“ bezeichnet wurden. Damit sind eher technologisch ausgerichtete Prozesse gemeint, die eher auf Verfeinerung und Neujustierung bestehender Handlungsmodelle zielen. Eine Organisation steht vor einem Problem bzw. einer Herausforderung und reagiert mit einem Lösungsversuch. Scheitert dieses Bemühen, dann wird mit einer anderen Handlung versucht, den gewünschten Effekt zu erreichen. Diese Form der Rationalität ist in vielen Fällen völlig ausreichend, um die Organisation effizient zu halten. Im Falle sozialpsychiatrischer Organisationen könnte dies zum Beispiel bedeuten, dass spezifische Behandlungsbedarfe im regionalen Versorgungsnetz entdeckt werden und mit einer neuen ergänzenden Intervention reagiert wird. Dies ist ja auch der gewöhnliche Weg, den Organisationen beschreiten, um sich auszudifferenzieren, Qualität zu sichern und gleichzeitig auch eine finanzielle Absicherung zu erreichen. Im Rahmen dieses Vorgehens wird nach Implementierung der neuen Maßnahmen (sofern natürlich der Kostenträger zustimmt) bilanziert und - betriebswirtschaftlich, fachlich…) bewertet. Fallen die Ergebnisse negativ aus, dann sind die Reaktionsmuster limitiert: Neue Verhandlungen, Konzeptmodifikation oder - wenn der Problemdruck aushaltbar ist - gar Aufgabe. Entscheidend ist bei diesem Lernniveau, dass Veränderungen unter Beibehaltung der gewohnten Rahmenbedingungen und Organisationsstrukturen erfolgen. Gegenstand der Reflexion - und damit des organisationalen Lernens - sind die Auswirkungen (Erfolg oder Misserfolg) der Handlungen. Reflexionsleitend ist dabei die Frage: Tun wir die Dinge richtig?
Modell des sog. „single-loop Lernens“:
Abb 1. „Single–loop – learning“
Bezogen auf das Ausgangsthema wird hier schon deutlich, dass das Ge- oder Misslingen inklusiver Maßnahmen nicht allein auf einer organisatorischen Handlungsebene reflektiert werden kann. Inklusion ist keine Technik, sondern eine normative Perspektive, aus der sich dann die Handlungsoptionen ableiten lassen. Dabei mag es einzelne Maßnahmen geben, die auch ohne normativen Bezug funktionieren. Für bauliche Arrangements zur Barrierefreiheit braucht es keine großen gedanklichen Anstrengungen, geschweige denn, eine Reflexion der organisationalen Werthaltungen. Aber in dem Moment, wenn es um Beziehungsgestaltung zu Menschen mit Beeinträchtigungen geht, prägt die ethische Dimension die formellen und informellen Kommunikationsstrukturen zwischen Mitarbeitern und Klienten stark.
Anpassungslernen im Kontext Inklusion kann vor diesem Hintergrund zu einer starken Verkürzung führen, und zwar mit dem Ergebnis, dass die Maßnahmen scheitern bzw. scheitern müssen. Die - zumindest auf der Entfernung sich so darstellende - aktuellen Probleme der inklusiven Schulpolitik in Mecklenburg-Vorpommern könnten somit auch als eine Art „Lernunfall“ interpretiert werden: Die Integration von Förderschülern in die Regelschulen konnte schon deshalb nicht gelingen, weil die Maßnahme nicht in den jeweiligen normativen bzw. kulturellen Kontext der jeweiligen Organisationen integriert war und damit von den Lehrkräften und Eltern mit ihren Wertbezügen nicht getragen wurde. Ähnliches ließe sich auch über die unterschiedliche Qualität der Hilfeplankonferenzen in Mecklenburg-Vorpommern denken: Solange Hilfeplankonferenzen als reine Technik wahrgenommen und umgesetzt werden, ohne dass das implizite Menschenbild eines personenbezogenen Ansatzes in die Bewertung einfließt, kann sich deren gedachte Funktion nur bedingt - wenn überhaupt - entfalten. Auf diesen Zusammenhang macht das sogenannte „Double-loop-learning“ aufmerksam.
Denn im Gegensatz zum Anpassungslernen zielt das Lernniveau des sogenannten „double-loop-learnings“ auf Veränderung des organisatorischen Bezugsrahmens ab, innerhalb dessen die alltäglichen Lernprozesse gewöhnlich ablaufen. Scheitern die Anpassungsbemühungen im Rahmen des „single-loop-learnings“, dann besteht prinzipiell auch die Möglichkeit, den Zielrahmen in die Reflexion zu integrieren. Die entscheidende Frage wäre dann: Tun wir die richtigen Dinge?
Das sog. double-loop-learning
Mit dieser Frage wird die reine Handlungsebene der Organisation verlassen und ein anderes Lernniveau anvisiert. Hier werden also - in der Sprache der konstruktivistischen Lerntheorie - neue Schemata zur Interpretation der Umweltreize genutzt bzw. die Ziele der Organisation in die Reflexion integriert. 
Abb.2: „double-loop-learning“
Allerdings sind Ziele in sozialen Organisationen immer ein heikles Thema. Denn anders als in der Privatwirtschaft sind soziale Einrichtungen oftmals gezwungen, mit widersprüchlichen und konfligierenden Zielvorstellungen und Erwartungen umzugehen: Zwischen betriebswirtschaftlichen Zwängen auf der einen Seite und ethisch, normativen Erwartungen auf der anderen Seite gilt es sensibel zu balancieren und zu moderieren. Karikierend formuliert: Handelt eine soziale Organisation ausschließlich nach Maßgabe ethischer Erwägungen, droht sie angesichts der Erwartungshaltung von Kostenträgern betriebswirtschaftlich unterzugehen. Umgekehrt aber verliert sie an Glaubwürdigkeit nach außen und vor allem auch nach innen, wenn das Schwert der Rentabilität über allen Diskussionen schwebt. Dieser Verlust an Glaubwürdigkeit kann angesichts der beruflichen Motive vieler Mitarbeiter deren Engagement und Loyalität schwer beschädigen. Anderseits kann die Zieldiskussion, wenn sie offen und transparent geführt wird, auch zu anderen Lösungsstrategien führen. Allerdings auf einer anderen Ebene. So ließe sich ja bei Betrachtung betriebswirtschaftlichen Zielvorgaben auch die Frage stellen, ob die herkömmlichen Finanzierungsinstrumente etwa im Sinne des Landesrahmenvertrages Mecklenburg-Vorpommerns oder der zersplitterten Leistungssystematik, von deren Struktur die Organisationen existentiell abhängen, eine inklusive Organisationskultur überhaupt erlauben bzw. ob diese Instrumente den prinzipiellen Konflikt zwischen Anspruch und Wirklichkeit in der Organisation nicht erst befeuern? Auch wenn nicht dafür plädiert werden soll, die Verantwortung für inklusive Strukturen auf externe Gegebenheiten abzuwälzen, sollte doch der Blick auf die gesamte Struktur der Sozialpsychiatrie offen bleiben.
Der Kommunikationstheoretiker Bateson (vgl. Bateson 1981) hat den Ansatz von Argyle und Schön erweitert. Er differenzierte den Zielaspekt beim organisatorischen Lernen, indem er die Prozesse des Lernens zu Lernen in den Lernprozess als Rückschleife bzw. als „deutero learning“ integriert. Das Potential von „single-loop-learning“ ist begrenzt bzw. nur dort sinnvoll, wo es tatsächlich um eher technische Probleme geht. Ansonsten dürfte die Wirkung von Transformationen, die nicht auch auf Veränderungen des Zielrahmens der Organisation abzielen und damit das „double-loop-learning“ verstärken, eher mäßig ausfallen. Bateson plädiert dafür, in die Auseinandersetzung mit Veränderungen auch die mentalen Modelle bzw. die normative Tiefenstruktur der Organisationen einzubinden, da viele handlungsleitende Ziele nicht so ohne weiteres offengelegt werden können. Diese Tiefenstruktur prägt aber über die Organisationskultur Handlungsmuster und Handlungsoptionen. Die Reflexion dieser Tiefenstruktur als begrenzenden Faktor organisationsbezogener Kreativität gilt es nach Bateson im organisationsbezogen Lernprozess zu etablieren: Lernhindernisse und lernförderliche Bedingungen werden dadurch transparent und notwendige Anpassungsleistungen der Organisation effizienter und nachhaltiger. Zentrale Frage wäre hier: Nach welchen Kriterien entscheiden wir, ob wir die richtigen Dinge tun?
Wie sich die Tiefenstruktur in die Organisationskultur einfügt, findet sich in vorliegendem Modell einer Organisationskultur nach Schein (Schein 2004). Demnach unterscheidet man drei spezifische Ebenen der Kultur in Organisationen:
Abb. 3: Tiefenstruktur einer Organisation
Die Ebene der sogenannten Artefakte. Gemeint sind damit die sichtbaren symbolischen und materiellen Entäußerungen der jeweiligen Kultur: die Räumlichkeiten und architektonischen Besonderheiten einer Organisation; die besonderen Rituale, Routinen und Umgangsformen der Organisationsmitglieder; die Kleidung (z.B. Uniformen). Die Artefakte sind beobachtbar und dadurch der Organisation und der in ihnen agierenden Menschen bewusst. Artefakte kennzeichnen sozusagen die Oberflächenstruktur einer Organisation. Inklusive Aspekte wären auf dieser Ebene die Barrierefreiheit der Einrichtung, die Kontaktgestaltung und alltäglicher Umgang mit den Nutzern der Einrichtung.
Die Ebene der öffentlich propagierten Normen und Werte: Die Artefakte wurzeln ihrerseits in dem organisationsspezifischen Normensystem, das nur bedingt sichtbar und bewusstseinspflichtig ist. Hier sind die spezifischen Managementsysteme angesiedelt: Die jeweilige Organisationsstruktur mit ihren besonderen Macht- und Kontrollformen sowie – beispielsweise - die Zuordnung von spezifischen Aufgaben im Rahmen der Stellenbeschreibungen. Diese Ebene spiegelt die konkrete Gewichtung inklusiver Gemeinwesenarbeit wider sowie - als Beispiel - die Mitbestimmungsmöglichkeiten und Partizipationsgrade bei der Aushandlung der Unterstützungsleistung.
Die Ebene der Basisannahmen: Damit ist die Tiefenstruktur einer Organisation gemeint mit ihren impliziten und unbewussten – aber für die Organisation selbstverständlich und unhinterfragten) Grundannahmen bzw. Menschen- und Weltbildern - also im Prinzip das, was in der systemtheoretischen Perspektive als organisationsspezifische Wirklichkeitskonstruktion bzw. mentales Modell definiert ist. Es sind diese organisationsinhärenten Sinn- und Wissensstrukturen, die als Basisannahmen in den konkreten handlungswirksamen Normen zum Ausdruck kommen und schließlich auch auf der Oberfläche der Organisation in den Artefakten sichtbar werden. Diese Basisannahmen sind zentral, weil in ihnen das organisationale Menschenbild eingebettet ist. Beispielfragen, mit denen man vielleicht den Basisannahmen auf die Spur kommen könnte, wären: Wie sehen wir als Organisation die psychisch beeinträchtigten Menschen, die zu uns in die Tagesstätte, Wohnheime etc. kommen? Wie wollen wir von ihnen wahrgenommen werden? Wie nehmen wir uns selbst im Kontakt zu ihnen wahr? Richten wir wirklich unsere Angebote nach ihnen aus oder orientieren wir uns an den Vorgaben der Leistungsträger?
Das vorliegende Modell vereinfacht zweifellos – wie jedes Modell – die Realität einer Organisation. Aber es kann helfen, durch seine analytische Struktur zentrale Parameter des inklusiven Wandels einer Organisation besser zu verstehen und sogenannte defensive Routinen bzw. Widerstände zu verstehen. Denn organisatorische Lern- und Problemlöseprozesse können nicht nur auf der sichtbaren Ebene der Artefakte und Normen stattfinden, sondern müssen eher auf die Modifikation der impliziten kulturellen Basisannahmen zielen. Ein solcher – die Tiefenstruktur einer Organisationskultur umfassender – Reflexionsprozess entspricht dem, was zuvor Bateson als „deutero learning“ beschrieben hat.
Das sog. „deutero learning“
Abb.4: „deutero-learning“
Der Ausflug in die Organisationslehre kann zweifellos nicht alle Fragen im Kontext der Inklusion beantworten. Aber er macht vielleicht deutlich, worin eine wichtige Aufgabe bei der weiteren Umsetzung inklusiver Praxis in der Sozialpsychiatrie bestehen müsste: nämlich in der Initiierung oder - je nach Stand der Organisation - in einer weiteren Förderung organisatorischer Lernprozesse, die es dem Gesamtsystem (dem Management, den Mitarbeitern) erlauben, angemessene Regeln und Strukturen zum inklusiven Lernen in Organisationen zu entwickeln. Inklusion hat also primär nichts mit konkreten Projekten und Maßnahmen zu tun sondern mit einer spezifischen inklusiven Organisationskultur. Gerade für jene Organisationen, die diesbezüglich vielleicht eher am Anfang stehen, ist oder kann dieser Prozess langwierig und schwierig sein.
Nur wenn Inklusion in die impliziten Sinnstrukturen der Organisation eingreift und versucht, dort neues Wissen im Kontext Inklusion zu verankern, können die Mitarbeiter und auch die Klienten auf den - sicherlich nicht einfachen - Weg in eine inklusive Organisationskultur mitgenommen werden. Inklusion als „single-loop-learning“ wird definitiv keine nachhaltigen Effekte haben. Es kann also primär nicht darum gehen, die Dinge richtig zu tun, sondern die richtigen Dinge zu tun! Und darüber zu reflektieren, welches dafür die zentralen Entscheidungskriterien sind.
Agyris,Chris; Schön, Donald A.: „Organizational Learning. A theory of action perspective”. Massachusett 1978
Agyris, Chris; Schön, Donald A.: Die lernende Organisation. Grundlagen, Methode, Praxis. Stuttgart 1996
Bateson, Gregory: Ökologie des Geistes. Frankfurt 1981
Habermas, Jürgen: Zur Verfassung Europas.Berlin 2011
Schein, Edgar: Organizational Culture & Leadership. San Francisco 2004
Schneider, Ulrich; Stilling Gwendolyn; Woltering,Christian (Hs): Positive Trends gestoppt, negative Trends beschleunigt. Bericht zur regionalen Armutsentwicklung in Deutschland 2012. Berlin 2012
Senge, Peter: Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart 1996
Steinhart, Ingmar: Teilhabe für alle im Quartier. Herausforderung für die Sozialpsychiatrie. In: Weiß, Peter (Hs): Psychiatriereform 2011…..der Mensch im Sozialraum. Bonn 2012